El privat és millor que el públic
Robert Veciana
Per a poder seguir el fil del que segueix cal empassar-se un gripau ¹. En el sentit de creure alguna cosa desagradable i que sabem que no és certa. I és aquest: la gestió privada és -sempre- millor que la pública. I és dels grans: cal oblidar el que han costat als contribuents d’arreu del món algunes brillants iniciatives privades. A nivell mundial, les fallides més clamoroses de la història són:
1. Lehman Brothers (09/15/2008) 691.000 milions de dòlars
2. Washington Mutual (09/26/2008) 327.900 milions de dòlars
3. WorldCom (07/21/2002) 103.910 milions de dòlars
4. General Motors (01/06/2009) 91.000 milions de dòlars
5. CIT Group (01/11/2009) 80.450 milions de dòlars
6. PG&E (14/01/2019) 71.000 milions de dòlars
7. Enron (02/12/2001) 65.500 milions de dòlars
8. Conseco (17/12/2002) 61.390 milions de dòlars
9. MF Global Holdings (31/12/2011) 40.540 milions de dòlars
10. Chrysler LLC (30/04/2009) 39.940 milions de dòlars
A nivell espanyol no s’arriba a aquestes quantitats estratosfèriques, però no està malament:
1. Abengoa, 9000 milions d’euros
2. Martin Fadesa 7200 milions d’euros
3. Reyal Urbis 3700 milions d’euros
4. Habitat 3200 milions d’euros
5. Sacresa 2635 milions d’euros
6. Pescanova 2500 milions d’euros
7. Alteco 2421 milions d’euros
8. Orizonia 2085 milions d’euros
9. Marme Inversiones 1900 milions d’euros
10. Nueva Rumasa 1500 milions d’euros
I Alfos, La Seda Barcelona, Fagor, Nozar, Spanair, Marsans….totes per sobre dels 500 milions… Sense oblidar els 60.000 milions d’euros que, de moment, ens ha costat la gràcia del rescat bancari. Sí, aquell que no havia de costar ni un ral segons l’inefable De Guindos².
Són suficients exemples de gestió privada catastròfica? Doncs no. Un cop hem engolit el gripau, procedim a fer-ne la digestió. Tenim un servei públic que, en molt aspectes, és l’empresa més gran no ja del sector sinó del país. I naturalment, cal optimitzar el seu rendiment «implementant» -es diu així, no?- mètodes de gestió privada que, recordem-ho, sempre són millors que l’antiquada gestió pública. Comencem per la plantilla. Durant anys s’havia conformat amb processos selectius que no eren perfectes, però permetien triar amb ràtios de 200 i 300 aspirants per lloc de treball, més altes que l’examen del MIR. El resultat era una plantilla amb una qualificació molt superior a qualsevol empresa i, sobre tot, superior a la de la competència privada, on anava a parar el personal que no superava aquests processos. Què s’ha fet els darrers -molts- anys? Proveir personal en condicions de temporalitat i manca de selecció ultrapassant fins i tot els límits legals que tenen les empreses privades en l’àmbit de la contractació temporal. I ara cal, de manera compulsiva, estabilitzar la plantilla amb un «procés extraordinari» tan mal dissenyat com ha estat possible. Però hi ha més. Qualsevol estudiant de primer d’econòmiques us dirà que la mobilitat funcional en una empresa no ha de superar uns determinats límits i que ha d’estar limitada per la titulació. Doncs no. En la nostra empresa cada estiu es produeix un veritable «Ball de San Vito» amb centenars de treballadors amunt i avall que només es lliuren del trasllat si obtenen el plàcet del cap del centre. Que no sempre, per no dir que gairebé mai, s’obté en funció d’una avaluació objectiva del seu rendiment sinó d’altres valors diguem-ne menys tangibles -o confessables-, com ara la fidelitat (o l’amistat, el parentiu…). i això que un dels mantres de l’empresa és el de la «formació d’equips»…
I més. La tasca professional d’aquesta plantilla requereix, per la seva naturalesa i qualificació, d’una alta especialització. No. A l’empresa ja no li sembla que aquest tret sigui important i es passa el dia sabotejant-lo amb diversos invents curiosament posats al mercat per la competència privada que, més curiosament encara, no els aplica al seu producte. Efectivament, l’educació privada d’elit no juga amb el producte. Ofereix el contrastat, el que ven, el que vol el públic que paga i no vol bajanades amb els seus diners. En la nostra empresa, però, es prefereix encolomar a la plantilla tasques per a a les quals no està formada evitant prèviament que es dediqui a allò pel qual se la va contractar. Seguint amb el símil, seria com si en una obra poséssim els encofradors a fer de mossos i a l’inrevés. Igual se’ns queia l’edifici…L’especialitat professional no és, a la nostra empresa, cap instrument de valor afegit. Per tant resulta extremadament coherent que al si de l’empresa no hi hagi carrera professional i que sigui de les ocupacions en les quals menys diferència hi ha entre el que es cobra en entrar i la retribució al final de la «carrera» i en les que més anys es triga en assolir aquesta diferència. Bé, si hi ha alguna possibilitat de promoció professional, l’opció a càrrec directiu. Però amb uns procediments i criteris de selecció que recorden més a la cooptació eclesiàstica o als de la «comissió» fundada per Charlie Lucky Luciano per a dirigir la Cosa Nostra que no pas als mètodes de selecció de personal d’una empresa mínimament professional. No debades, enlloc d’exigir preparació, rigor i coneixements, als empleats de la casa se’ls demana «vocació», com en un monestir.
En alguns moments aquest auto-sabotatge adquireix caràcters delirants. L’empresa decideix que la cosa no va bé i que cal innovar. El producte no és bo. La primera cosa que fa és carregar el mort als seus empleats. Normal. No han entès el que calia fer o, pitjor encara, es neguen a creure en la condició salvífica dels nous mètodes de treball. Algunes evidències clamoroses, com ara el fet que molts d’aquests pretesos mètodes no sols no siguin nous sinó que ja hagin estat abandonats en altres llocs per inútils no semblen arguments suficients per a aturar la innovació perpètua. El darrer exemple. Es vol canviar de dalt a baix el producte a partir del 7 setembre, inici de campanya avançat al dels anys anteriors. Els treballadors són a la feina des de dies abans. Les especificacions tècniques del producte arriben.. a partir del 22 de setembre i incompletes. No cal tenir massa imaginació per saber què passaria en un empresa privada que «funcionés» així. Si fos gestió realment privada i no mera imitació llastimosa, seriem tots al carrer en mesos. On acaben, per cert, els treballadors d’empreses que apliquen l’esmentada mobilitat funcional sense fre, preludi habitual de l’expedient de regulació. De l’acomiadament, per qui no conegui l’argot.
Com a empresa regida per criteris econòmics un dels seus principis és una versió edulcorada de «El client sempre té la raó» aquí traduït per «l’interès de l’alumnat». Això sí, sempre que les queixes del client/alumne recaiguin en els empleats. Si la queixa versa sobre la jornada, las condicions de les instal·lacions, la manca o inadequació dels equips, la tàctica de l’empresa, sempre imitant el bo i millor de la gestió privada, vira cap al model habitual en bancs, asseguradores, empreses de telecomunicacions o energètiques: passar olímpicament del consumidor i tractar-lo d’imbècil. I tampoc és que aquesta pretesa preocupació per la demanda del client motivi massa: els productes més demandats (les places de P-3, de FP….) no s’ofereixen mai en quantitat suficient, llençant el públic en braços de la competència, que segueix forrant-se a bon ritme…
I és que tot i que disposa de recursos econòmics i de personal suficient, l’empresa s’ha cregut la mentida de que és millor «externalitzar». Tradueixo, participar en el vell, lucratiu i opac negoci de les subcontractes. Es subcontracten i concerten serveis pagant per ells molt més del que costarien si els donés l’empresa per si mateixa. Ja s’entendrà que el procediment és lucratiu per a agents externs a l’empresa. Externs però amb un peu dins.
Tot aquest fastuós, modèlic, aparell de gestió privada no pot ser producte de la limitada ment dels treballadors públics, pobrets. No, cal l’assessorament de veritables experts que naturalment han de venir de l’empresa privada i, com és costum, disfressant el pagament de llurs honoraris amb aportacions a ombrívoles fundacions que també són finançades per la competència. Per si no queda clar: l’empresa assumeix els suggeriments d’experts no solament externs sinó pagats per la competència, que no fa ni cas d’aquestes idees. Ell sí creuen en el negoci, no fotem! Així, no resulta sorprenent que, per exemple, en el moment de decidir l’horari d’atenció al públic no es tingui en compte l’opinió d’aquest públic ni la dels professionals que han d’atendre el servei sinó la d’una d’aquestes entitats que té com a responsable, casualment, un alt càrrec d’una empresa de càtering que es posaria literalment les botes si es perllongués -ho vulguin o no clients i treballadors- l’estada de tots dos col·lectius en les instal·lacions del servei.
Ah, i la «qualitat». Suposem que també ens creiem el «conte» de les auditories de qualitat. Recordo al lector que hem assumit que el privat és millor que el públic, que ens hem empassat el gripau. La nostra empresa es sotmet regularment a algunes «auditories». De dos tipus. Les internes, és a dir les que fa la mateixa empresa, quan les fa, que tenen un procediment molt especial. Les fan els mateixos òrgans que proposen les mesures que cal prendre per millorar el funcionament. Jutge i part. Per que fa a les externes, es fa cas omís de les evidències clamoroses de que les empreses anàlogues d’altres països amb bons resultats no fan res del que hem descrit aquí, i se segueix amb el mateix «model de negoci».
La conclusió sembla clara. Un cop ens hem cregut la qualitat superior del funcionament privat, encara ens quedaria un problema. I gran. Triar entre una gestió privada solvent i un nyap privat. I ara, després de la digestió, ja se sap el que toca.
1. L’expressió té l’origen al segle XVIII en una frase de Nicolas Chamfort: «Il faudrait avaler un crapaud tous les matins pour ne rien trouver de dégoûtant dans la journée quand on doit la passer dans le monde». Perdó, havia oblidat que les nostres autoritats educatives han proscrit la llengua francesa! La cita diu, més o menys: «Caldria empassar-se un gripau cada matí per no trobar res fastigós durant el dia quan hom l’ha de passar al món». L’expressió s’empra en francès, anglès, alemany i espanyol. Perquè no en català?
2. El cas convé perfectament. L’home de Lehman Brothers a Espanya (Mireu el rànquing de fallides suara esmentat i recordeu les seves conseqüències devastadores) ara al Banc Central Europeu…! Exemple perfecte del Principi de Dilbert, que mesura la capacitat d’ascens d’un incompetent: fins allà on pot fer més mal. No és en canvi d’aplicació el Principi de Peter, del qual deriva. El Principi de Peter o de la Hierarchyology estableix que, en ascendir persones competents en la seva feina se les col·loca on esdevindran incompetents. I també és un exemple clamorós de la col·lusió entre l’àmbit públic i el privat: nomenar ministre d’economia un capo de la banca…..O, ja posats, «col·locar» de conseller de Salut Pública un dels amos de la sanitat privada.